原标题:营销进化史:全局效率差,定营销胜负

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产品与服务的同质化、资本的助推、新消费场景的稀缺,让零售行业的竞争环境愈发严峻,瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨就曾表示,“我没想过这个生意能否慢下来。中国这个商业环境,以前是大鱼吃小鱼,现在是快鱼吃慢鱼,一个商业模式如果是能跑通的话,很快就会有很多追随者。”

“年少的我们,孤独坚定,就像北极星,守护心中不熄灭的热血。迷路的我们,仰望天空,看到它,就看到希望与方向。”——佚名

文/金错刀频道 张一弛

面对竞争,我们经常看到的结果是很多企业为了维持利润,对营收贡献率低的门店进行关闭,分散化布局、减员增效、集中优势资源创造最大效益,前端时间盒马鲜生就关停了开业以来的第一家低绩效门店。

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但是,在零售领域,还有另一种铺店逻辑在大行其道,类似烧钱买流量做大市场,这种模式做的是烧钱买门店做响品牌,进而实现流量的获取和平均成本的降低。

一、瑞幸咖啡的效率

瑞幸已经不再需要任何标签了。

这一模式最早由星巴克提出,并取得成功,最近国产咖啡新势力瑞幸咖啡则进一步将其推向极端,实现了1年开店近2000家。日前,瑞幸宣布要在2019年年底前新开2500家门店,使门店总数达到4500家,而星巴克当前在中国的门店数量也才3600多家左右。

据星巴克官方披露的信息,每约15小时就有一家星巴克门店在中国开张。至2018年5月,星巴克在中国开出超3000家门店,平均每年160家左右。

去年四月,当瑞幸第一次出现在包括金错刀在内的各大公众号的头条上时,媒体人用了各种各样的标签介绍这个新物种:

更值得关注的是,无论是星巴克还是瑞幸,在店面选址的时候都是在目标街区集中地进行门店开设,甚至有时候两家店面间隔不到千米。对于每一个行业来说,任何一项营销决策的成功都需要在供给端和需求端找到足够的支持点,那么门店聚集度的不断提升对于商家和消费者都意味着什么,这种颠覆日常认知的扩张模式的优势在哪?

而风头正劲的LuckinCoffee瑞幸咖啡据称已完成门店布局900家,服务用户350余万,销售杯数达2000万杯,并将年内目标激进的定为建店2000家。不仅如此,据官方数据,瑞幸咖啡外送订单平均完成时间为18分钟,“30分钟慢必赔”超时率为0.4%,用户满意度达到99.3%。至此,瑞幸咖啡成为独角兽,刚刚完成的A轮融后估值超过10亿美元。

小蓝杯、白头鹿、星巴克的对手、汤唯最爱喝的咖啡…

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如果单纯地从开店效率来看,瑞幸大约6小时开一家店,速度是星巴克的2.5倍。在营销效率上,瑞幸更是实施了互联网的降维打法:发布张震、汤唯“这一杯,谁不爱”系列广告,围绕店面地理位置周边密集投放分众电梯媒体与微信朋友圈广告,诱导用户下载APP,获赠优惠券,邀请朋友买一赠一福利社交裂变,继而扩充轻食新品类……。

后来的18个月里,瑞幸以全国28个城市,2370家直营店和9000万杯的凶猛数据,让所有人记住了它的名字。

门店的品牌力量

如果说,以前由星巴克、COSTA等玩家主导的咖啡市场,还是像静流一样有着自己的营销节奏,一家家的开店、用户体验为上、营造第三空间。而瑞幸,像一个突然闯入老地盘的的新牛仔,打法涵盖互联网赋能新零售的各种动作:以流量为核心运营、从线上/线下多场景切入、强化福利社交裂变、低成本以老拉新……

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做营销,除了在各种媒体、户外广告位的软硬广植入之外,门店的示范效应其实一直是被忽视了的,在各种核心商圈随处可见的门店、良好的体验、消费者的口碑,这些就是最好的品牌营销渠道。

从营销观察角度,如果把获客想象成一台不断向用户使能前行的飞轮机器,目前看,瑞幸的获客效率或是比星巴克高。

半个月前,这个2018年横扫中国咖啡市场,快速蹿升的咖啡独角兽,正式在美提交IPO招股书,计划登陆纳斯达克,代码“LK”。

一方面,实体门店可以对消费者的视觉产生长期的惯性刺激,逐步在潜意识中建立起用户对品牌的认知。并且借助门店、产品和服务,可以让品牌与消费者之间产生互动和信息的反馈,通过体验进一步具化品牌形象和产品认知,较很多电视广告预留的电话和模糊的地理位置,这种直接可感的品牌推介显然更具成效。此外,良好的体验也会通过口碑效应带来更多的体验者,通过流量增长、转化率上升等收入侧的增收,摊薄前期门店房租等成本,这其实是一个边际效益上升、边际成本递减的过程。星巴克的成功很大原因就在于不把自己定位为一个咖啡的售卖柜台,而是一种社交的场景,通过产品与服务提升用户对品牌的好感度,创造出除了办公室和家以外的第三空间,培养用户习惯,进而实现品牌的曝光。

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北京时间5月7日凌晨,赴美上市的瑞幸咖啡(Luckin
Coffee)更新招股书,披露IPO定价为15-17美元/ADS,意味着上市发行定价市值为36.4亿美元到41.2亿美元。

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图:瑞幸咖啡的增长飞轮

公司计划发行3000万份ADS,总融资5亿美元至5.6亿美元,其中包括对路易达孚的5000万美元非公开配售。

另一方面,咖啡店的选址一般都是商业写字楼、核心商业区的中高端工作、消费场景,多家门店集中布局在可以高效聚焦、吸引核心目标人群的同时,也能够借助区域的定位背书提升品牌格调的定位,一旦用户从认知形成习惯,在工作、购物等场景产生非正式的沟通、休息等需求时,便会自然流向目标品牌。

二、营销的北极星指标

有知情人士透露,预计在5月中旬,瑞幸咖啡将完成上市。

综合成本摊薄租金成本

美国管理学家彼得-德鲁克说过:“企业的唯一目的就是创造顾客”,“企业的基本功能是营销和创新”。

也就是说,如果不出意外的话,瑞幸咖啡将刷新拼多多和趣头条的历史,创造国内企业18个月上市的最快记录,估值200多亿人民币。

市场对于集中开店的一个主要质疑就是租金成本太高,拉低了综合效能,但是物流成本、管理成本和时间成本的测算为这种模式提供了一个很好的解释入口。

从用户-渠道-产品的循环三角来看,我们可以理解营销的过程其实就是一个通过各种渠道,触达用户,转化用户使用产品的持续使能过程。“使能”即`Enable`,前缀en-是“使”,able是“能够”,合起来的使能描述的是一个动态过程——以一定资源投入,创造能激发用户与品牌互动的场景,不断转化,从而让两者关系从弱到强,弱关系刺激品牌认知,强关系激发购买转化。这个过程就像一台输入原料,输出产能的机器,一旦这台机器启动,它唯一目标就是获客增长。

但随着瑞幸咖啡曝出准备IPO的消息,关于瑞幸的前途判断再度两极分化。

因为很多产品的物流成本很高,比如糕点、果肉等食材,是要求在恒定温度的条件下实现无缝运输的,所以物流成本会很高。此外,区域经理管理的门店数量主要受制于管理范围的半径,难以形成规模化协作,但是当在既定半径里面增加门店数量之后,就可以进一步增加区域门店在管理、资源以及物流方面的协同,发挥出规模化团队作战的突进优势。

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质疑者很多,这些人并不是质疑亏损本身,而是在推演商业模式是否成立;支持者也很多,认为瑞幸的破坏性打法的确动摇了星巴克在中国的地位,直抄了星巴克后院。

此外,前置仓在解释这一决策的时候也有一定的说服力,对于瑞幸的快速扩店,与星巴克一个主要的不同是,前期瑞幸的门店主要做了一个前置仓,通过补贴、APP、广告等线上渠道获客、下单后,门店只作为一个取货前台,这一方面缩减了门店的空间成本以及日常运营成本,一方面也可以充分发挥门店间的物流优势,统一进行资源的分配与调度。从这个角度说,星巴克和瑞幸在用户体验上存在一个巨大差别,一个是关注线下用户体验,一个是打造“线上+线下”的快速交付体验。

图:产品-渠道-用户三角

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维基百科对“机器”的解释是——一种利用能量为达到一特定目的,负责执行任务的设备。这个定义有三个关键词:特定目的、利用能量、执行任务。对应到营销上,我们可以这样理解:

好在,互联网思维擅长的是数据拷问,而不是凭空猜测。

那么,集中开店模式与用户体验之间有没有一个谁更合适的匹配呢?目前看还不能统一定论,因为两者的发展环境是完全不同的。星巴克培养了用户最开始消费咖啡的习惯,线下场景是为了打开用户需求,进而推动体验和消费间形成正向反馈,“去星巴克喝咖啡”已经成为用户习惯;瑞幸则是在市场已经对咖啡产品有足够认知度之后,进一步激发、抢占潜在用户的需求,瑞幸面临的是激烈的市场竞争,线下体验场景已经被星巴克占领,只能通过线上补贴、线下物流来打造“线上+线下”的新模式寻求突围,这其实是避开星巴克强势场景在另一维度上对中国咖啡用户意识的占领。但是不可回避的是,瑞幸未来还是要多关注产品与体验,物流毕竟是服务于产品的,现在说“下午茶喝咖啡”几乎没有人会想到瑞幸,这其实是个潜在风险。

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在瑞幸提交的长达287页的申报书中,详细披露了瑞幸咖啡从2017年成立到2019年短短几年爆发全过程的经营和财务数据和分析。

顺接上述成本分析的另一个层面,用户的时间成本与体验也同样重要。人们什么时候想要一杯咖啡?除去休闲的场景(这些已经被星巴克占领),在有固定时间线安排时穿插进来的咖啡需求方面,瑞幸是具备优势的,线上提前下单、享受同等优惠、线下直接取货,以及高密度的门店让人们省去了寻找和等待的时间,实现想要一杯咖啡与得到一杯咖啡间尽可能短的反射弧线,对于赶时间的人们来说,这个时间越短体验的满足感也就越高,想一想堵车时的感受,或许可以对排队的煎熬和高效的优势有更多的体会。

机器利用能量是在做“功”——即单位时间内/或者单位资源,完成的工作量。“功”必然指向“效率”,而营销是通过预算资源的投入,产生一个个具体的创意广告、内容运营,公关活动……它们作为场景入口,再来产生流量、激活、留存、转化……。它们是营销的动作,这些动作就像机器做“功”一样,也必然应该指向“效率”,单位资源(其实时间也是一种资源)越少,完成的工作量越多,效率越高。对应到获客转化效率上,你用越少的资源、更短的时间,实现了更多的获客转化,你的营销效率就越高。

这其中,有三个关键词,有必要聊一聊。

不同于链家地产高密度布局是为了抢占存量的楼盘资源,以咖啡消费为代表的零售行业的门店高密度布局,其实是从品牌侧和综合成本的角度,直接切入用户市场的重要手段。

想象一下,一个品牌完美的营销组织与过程应该进化成一台完美的“机器”——它有梦幻的营销团队,就像操作机器的工人一样,不同的营销职能如不同的机器构件,给与资源能量,驱动不同功能构件的耦合,他们之间完美的协同,产生营销机器的“功”,不断转化用户,单位资源输出的获客转化越多,这台“营销机器”效率越高。

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第一个关键词:

图:一个品牌完美的营销组织与过程应该进化成一台完美的“机器”

锋利——瑞幸速度

在企业营销现实中,具体的营销活动多样而复杂,它们可能是一场场线下活动、一次次线上线下广告投放,或一个个在社交媒体平台上的裂变刷屏……这些各种各样的营销活动都可以有独立而多样的指标——可能是10万+的阅读数、可能是CPM、CPC、可能是粉丝关注人数、或APP下载量……等等,但无论如何,当我们开动这架营销机器的时候,我们都需要一个唯一而重要的指标——获客效率,这个指标应该像北极星一样在夜空永恒闪耀,持续提醒我们。在这个意义上,可以将“获客效率”称之为“北极星指标”。

作为破坏性创新者,瑞幸咖啡从融资,开店,到IPO的速度都遵循着一个字:快。

一些以销售促进为导向的营销活动是可以紧紧围绕“获客转化”展开的,但还有大量的品牌导向的投入,似乎很难看到与获客转化的直接关系,他们貌似和获客离得比较远。但我们可以用获客效率的“北极星指标”去思考和衡量它们,这时候,品牌广告的创意导向就会发生变化,相比没有从这个角度创作的广告比,获客效率自然不同。

通过瑞幸提交的上市文件,我们或许可以更直观的看到这家公司的如此生猛成长速度:

例如,当王老吉的广告说“怕上火,喝王老吉”,这个广告就勾画了消费场景——上火、激发了你的恐惧情绪——怕,并且将这个场景与品牌直接关联“喝王老吉”,从场景-情绪-品牌,三位一体,这个品牌形象的广告成为具有导流价值的入口,获客效率相对高。“渴了累了喝红牛”,也是一样的原理。而有的广告,例如“鹤舞白沙,我心飞翔”,无场景-无情绪,品牌与用户间无法有效互动,获客效率很难高起来。

截至今年一季度,瑞幸已拥有了2370家店铺,累计交易客户数达1687万人次,2018年销售咖啡9000万杯,店铺数量和咖啡销量双双占据全国第二。

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要知道,星巴克在中国“熬”了19年,才开设了3400家门店。

图:王老吉是场景、情绪与品牌三位一体的经典案例

再来看看瑞幸的融资,也很快。

营销使能,既可以在空间维度“做功”,也可以在时间维度“做功”。空间维度好理解,搞一堆营销事件使能就是空间做功。时间维度被大多忽略,比如初创品牌的“做功”就和成熟品牌很不同,初创品牌资源约束强,如果低成本获客成为关键命题,其实是对获客效率有更高的要求。再比如,不同行业营销周期差异也很大,比如企业软件项目从获客到回款往往大约12个月,房地产行业大约2-3年,制造业一般120天,这也需要营销者从时间维度判断产业周期、品牌成长周期、销售周期等不同,策略性配置资源,是阶段性重点资源投入做局部压倒性优势,还是细水长流以时间换空间,这些都是不同打法。可以说,营销“做功”重要,但啥时“做功”其实更重要。

瑞幸咖啡花时9个月,已经进行了三轮融资,交易额累计达5.5亿美元。

三、营销进化史就是效率提升史

最新一轮融资后,瑞幸咖啡的估值已经达到29亿美元,超过80%的A股上市公司的市值。

营销效率可以理解成一个至少包括有:识别有效用户效率、作用于用户心智的认知效率、转化效率,以及传播扩散效率的函数。

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营销效率=函数{识别效率*认知效率*转化效率*扩散效率}

而上个月这笔1.5亿美元的融资,直接把瑞幸送到了IPO的门口。

一部营销理论进化史就是营销效率方法论提升史。早期,更多可以理解成在“认知效率”上不断提升。比如,大为奥格威提出的“品牌形象”——他认为,人们不是因为产品本身的原因才去购买某种商品,而是因为他们把这一商品与某种特殊的形象联系起来了。因此对于品牌形象他解释道:“要给每个广告一种与之相称的风格,创造出其正常的个性特色,这才是最伟大的成功的奥秘所在。”

这种速度,瑞幸怎么做到的?

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罗振宇之前说过一句话:“新零售之战的本质,是一场效率的战争。”

图:品牌形象之父大卫奥格威

如果理解了这句话,那瑞幸开店的逻辑也就不难理解了。

里斯与特劳特提出的“定位”——第一次深刻的揭示了用户心智是营销的终极战场,同样解决的是认知效率,即如何通过一个关键的概念,在用户心智中建立和品牌的联想。

品牌创立之初,钱治亚就想好了要不走寻常路,而是用新零售的打法布局市场。

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新零售新在哪里?首先新在场景。

图:特劳特与里斯

如果仔细观察,就会发现咖啡新零售跟传统咖啡店最大的区别就是核心场景变了——从“人找咖啡”到“咖啡找人”。

里斯后来提出的“品类”策略——即对于一个新品牌来说,最有效率的做法是分化一个新的品类出来,这是因为消费者的购买的是品类,但选择的逻辑是品牌,这同样解决的是认知效率。

也就是说,咖啡新零售不再是以商家店面为核心,为用户提供一个消费场景,而是以用户为核心,把货与场送上门,在用户周边搭建消费场景。