Salesforce已将myTrailhead的学习体验推广到了全球,并将该平台作为授权组织创造的一种学习文化。Salesforce总裁兼首席产品官Bret
Taylor近日在悉尼举行的Salesforce世界巡回赛上,推出了这一服务,他形容该平台创造了一个学习文化。

摘要: 人工智能时代,企业转型遇到困难?看看Andrew Ng的建议吧!

2018年德勤《全球人力资本趋势报告》展示了全球商界领袖面临的深刻变化,我们称之为社会企业的迅速崛起,这种转变反映了社会资本在塑造企业目标,指导其与利益相关方的关系以及影响其最终成败方面变的更加重要。

他认为,myTrailhead将在公司内部创造了一种学习文化,从而使整个公司能够找到自己的技术愿景。myTrailhead公司解释道,公司可以将Salesforce的个人学习云、Trailhead与他们自己的品牌、声音和语调结合起来。该设置允许公司导入视频或演示文稿,并可以创建新的自定义内容。公司还可以使用公共Trailhead内容创建自己的学习体验。

AI技术就像100年前的电力一样,正准备改变每个行业。从现在到2030年,它将创造约13万亿美元的GDP增长。虽然它已经在谷歌,阿里巴巴,微软等领先的科技公司中创造了巨大的价值,但其他许多价值创造浪潮将超越软件领域。


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这个人工智能转型手册借鉴了我领导谷歌大脑团队和百度AI团队的感悟,AI在使谷歌和百度成为优秀的科技公司。任何企业都可以关注此Playbook并成为一家强大的AI公司,尽管这些建议主要针对市值/估值从5亿美元到500亿美元的大型企业。

什么是社会企业?

Salesforce

下面是我建议用AI转换企业的步骤,我将在本文中解释:

社会企业是这样的一个组织:其使命是将收入增长、盈利与尊重和支持其环境和利益相者网络的需要相结合。这包括倾听、投资并积极管理塑造当今世界的趋势。与此同时,社会企业也是这样一个组织:肩负着成为优秀企业公民(包括组织内部和组织外部)的责任,他们是同行的榜样,并在组织的各个层级促进高度的合作。

myTrailhead提供的内容涵盖了员工入职培训与再培训。myTrailhead拥有一个包含500多个模块的图书馆,它涵盖了从区块链基础知识等技术技能到培养平等工作等软技能的内容。管理人员还可以通过跟踪器来查看员工在平台上的活动,并可依据跟踪器对员工的状态进行分配、跟踪和报告。

a) 执行试点项目以获得动力;

在许多方面,社会资本正在取得新的地位,仅次于金融和实物资本。成功的企业必须通过保持积极的关系来整合各种外部趋势、观点和声音,不仅要与客户和员工,而且要与当地社区、监管机构和其他利益相关者保持良好的关系。

Telstra已经在当地的整个组织中,拥有了庞大的销售队伍,它正在使用myTrailhead进行内部培训。Telstra数字转型主管Nathan
Bell表示,在他们试用myTrailhead的过程中,该平台让他们能够在一个广泛的内容库中,选择个性化的学习体验,以符合他们的工作流程和技术战略。

b) 建立一个内部AI团队;

在促成社会企业崛起的众多因素中,我们看到有三股强大的宏观力量使得这一变化变的紧迫。

myTrailhead的价格是每个用户每月25美元。Salesforce副总裁Sarah
Franklin补充称,企业领导人认识到,投资于员工并建立深厚的学习文化,是推动公司向前发展的关键战略。

c) 提供广泛的AI培训;

(1)个人的力量正在增长,千禧一代走在前沿。86%的千禧一代认为企业的成功不仅仅应该以财物表现来衡量。

d) 制定人工智能战略;

(2)人们正指望企业来填补社会领域日益扩大的领导力真空。在全球范围内,比起政府,人们更信任的是企业。公民希望企业来弥补在收入不平等、医疗保健、多样性和网络安全等关键问题上的空白,以帮助世界变的更加平等和公正。

e) 鼓励内部和外部沟通。

(3)技术变革在创造了实现可持续、包容性增长的众多机会的同时,其对社会产生的影响却无法预见。工业4.0——数字和技术相结合产生的工业革命,将带来更多的平等性和稳定性,比起政府或者其他组织,企业将有更多的影响力来塑造未来。

对于你的前几个AI项目而言,更重要的是成功而不是成为最有价值的AI项目。它们应该足够有意义,以便早期的成功将有助于你的公司熟悉AI,并说服公司其他人投资下一个的AI项目;另外这个项目不应该很小,以至于别人会认为它是微不足道的。重要的是让项目成功实施,这会让你的AI团队获得动力。


前几个AI项目的建议特征:

“交响团式”最高管理层:领导团队的团队

a)
理想情况下,新的或外部AI团队(可能对你的业务没有深入的领域知识)可以与你的内部团队(具有深厚的领域知识)合作,构建AI解决方案,在6-12个月内开始显示项目的价值。

组织化的企业。随着商业环境的竞争变的更加激烈及数字技术的颠覆性影响在持续,企业已变的更加以团队为中心,更加网络化和更加敏捷。尽管这些策略已在销售、运营和其他职能部门得以运用并占据一席之地,但仍然存在一个大问题:最高管理层也必须做出改变。最高管理层不能作为独立的最高层的职能专家,必须改变各自管理的局面,必须共同行事,展开更多的合作。这种新的、协作式的、基于团队的高级管理人员模式称为“交响团式”最高管理层。

b)
该项目在技术上应该是可行的。太多的公司仍在使用当今的AI技术开展不可能的项目,所以在启动前,对项目进行尽职调查将增加你对其可行性的信心。

实现最高管理层之间的协作,需要绩效管理体系和能够推动团队化、赋予领导者跨职能部门体验的职能通道。调查显示,在成为高管之前在更多不同职能部门工作过的高官们更有可能表示,其所在组织的高级管理人员定期展开合作。

c) 有明确定义和可衡量的目标,创造商业价值。

在今后几年内,我们预计对跨职能部门协作的更大需求将推动最高管理层及作为后备力量的领导力发展梯队的不断演变。

当我领导谷歌大脑团队时,谷歌(更广泛地说,世界各地)的深度学习技术受到了极大的怀疑。为了帮助团队获得动力,我选择Google
Speech团队作为我的第一个内部客户,我们与他们密切合作,使Google语音识别更加准确。语音识别在Google中是一个有意义的项目,但不是最重要的项目。例如,对公司的底线而言,将其应用于网络搜索或广告并不重要。但是通过使用深度学习僵尸做演讲内容的团队更加成功,而其他团队开始对我们充满信心,这使得Google
Brain团队获得了动力。


一旦其他团队开始看到Google Speech与Google
Brain合作的成功,我们就能够获得更多的内部客户。谷歌大脑的第二个主要内部客户是谷歌地图,它使用深度学习来提高地图数据的质量。通过这两次合作成功,我开始与广告团队进行讨论。此过程是你可以在公司中使用的可重复模型。

劳动力生态系统:超越企业的管理

虽然拥有深厚技术专业AI的外包合作伙伴可以帮助你更快地获得初始动力,但从长远来看,构建一只内部AI团队执行某些项目会更有效率。另外,在公司内部保留一些项目,也可以建立更独特的竞争优势。

在一家大型制药公司中,数月以来,内部科学家一直在努力应对一项技术挑战。然而当公司聘请外部人才来应对这个问题后,发现只用了六天就解决了问题。

首先是要从高级管理层获得支持来建立这个内部团队。类似的,在互联网兴起时,许多公司是聘请CIO进行互联网转型的。在人工智能时代,许多公司将形成一个可以帮助整个公司的转型的AI团队。如果他们拥有合适的技能,那么这个AI团队的管理者可以担任CTO,CIO或CDO职务。它也可以由专门的CAIO领导复杂,AI部门的主要职责是:

传统的雇佣关系正在被兴起的多元劳动力生态系统取代——各种各样的员工、人才网、零工和服务提供商,这种生态系统为用人单位提供了灵活性,所需的劳动能力以及探索多种寻求人才经济模式的可能性。

a) 建立AI系统以支持整个公司;

最新研究表明:千禧一代和z一代的共同抱负是有75%的劳动者计划自己创业,70%以上的希望他们的工作能满足个人利益。若要通过新的劳动力生态系统推动实际价值,企业需要了解如何吸引并与各类劳动者建立良好关系。这是我们面临的挑战。

b)
推动一系列跨职能项目,以支持与AI项目在不同的部门/业务部门运行,完成初始项目后,删除重复流程以持续提供一系列有价值的AI项目;

那么,如何吸引这些愈加重要的生态系统劳动力呢?有以下几点建议。

c) 制定一致的标准;

第一,企业应该将其人才管理方法延伸至整个生态系统的员工;

d)
开发对多个部门/业务部门有用的平台,该平台不太可能由个别部门开发。可以考虑与CTO/CIO/CDO合作开发统一的数据仓库标准。

第二,人力资源团队应该参与更多非传统员工的筛选和录用决策;

一般公司都是有多个业务部门向CEO报告。通过新的AI团队的组织架构,你可以将AI人才分散在不同的部门,以推动跨职能项目。

第三,企业应该为生态系统员工提供入职培训和发展机会;

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第四,企业应该考虑涵盖各种生态系统劳动者的人力品牌和激励计划。

这将会出现新的职位描述和新的团队组织。我现在以机器学习工程师,数据工程师,数据科学家和AI产品经理等角色组织我的团队,这与AI之前的时代不同。目前有AI正在经历人才战争,大多数公司都很难雇用斯坦福大学博士生。由于人才战在短期内基本上是零和,因此可以帮助你建立AI团队的合作伙伴将给你一个非凡的优势。但是,为现有团队提供培训也是在内部培养大量新人才的好方法。


今天没有一家公司拥有足够的AI人才。虽然媒体关于高AI工资的报道被过度炒作,但AI人才也很难找到。幸运的是,随着数字内容的兴起,包括课程、电子书和YouTube视频等MOOC,培养员工使用AI等新技能比以往任何时候都更具成本效益。聪明的CLO的工作应该是策划而不是创建内容然后建立流程以确保员工完成学习体验。

新的奖酬机制:个性化的、灵活的和全局性的

十年前,内部员工培训意味着聘请顾问来办公室进行讲座,这种方式效率低下且投资回报率尚不清楚。相比之下,数字内容更实惠,也可为员工提供更个性化的体验。如果你有预算聘请顾问,那么在现场内容的基础上应该补充在线内容。事实上,聘请一些AI专家来提供现场讲座也可以激励员工学习AI技术。

绩效工资、工资公平性和支付合理性不再是新鲜的话题,人力资源部已经就这些话题争论了数十年。今天,与众不同的是员工对这几个方面的预期增加了,如奖酬透明度和灵活性,以及更多获得信息的机会。

AI将改变许多工作内容,你应该给团队每个人提供他们在AI时代适应新角色所需的知识。咨询专家将为你的团队开发定制课程,教育计划可能如下所示:

目前的奖酬机制存在什么问题?

1、高级管理人员和业务负责人:

1、相对于传统的一年一次的奖酬机制而言,员工对更频繁加薪,发奖金或其他激励的灵活薪酬计划反应良好。(某咨询公司的一项研究发现,那些定期以金钱、积分或感谢的形式获得小额奖励的员工比一次性领取薪酬和奖金的员工的敬业度高八倍,令人感到震惊。)

目标:让管理人员了解人工智能可以为企业做些什么,开始制定人工智能战略,做出适当的资源分配决策,并与支持有价值的人工智能项目的人工智能团队顺利协作。

2、组织正在错过更好地了解员工偏好,为多元化的员工队伍量身打造更广泛的奖酬机制的机会。

课程:

3、大多数奖酬计划被认为是不公平的。许多公司决定工资的流程具有政治性和随意性,这对人才保留和流动产生了巨大的影响。(一项研究表明,不了解工资支付流程的员工离开企业的可能性高达60%)

a) 对AI的基本理解包括基本技术、数据以及AI可以做什么和不能做什么。

改变人才管理方法是奖酬机制发展的动力。大多数企业现在认识到需要通过更个性化的,灵活的和全局性的方法来重塑奖酬机制,并与其他人才管理战略相契合。

b) 了解AI对公司战略的影响。


c) 关于人工智能应用到相关行业或特定行业的案例研究。

从职业到经历:新途径