信任是无形的,但又是每个公司在建设发展中必不可少的。团队必须要信任自己的领导者,领导者也要信任团队。

作为一家公司的创始人,任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人——某人说“招人的时候要敢于去招比你强十倍的人”。

重新定义团队

消费者需要信任产品,创始人也需要寻找能够为自己的公司提供切实帮助的顾问和投资人。

今天要成为一名领导者可以说更难了,一方面,你要有胸襟容人,要有魅力让人们愿意向你靠拢;另外一方面,你要能不断地去学习更多的东西,在“导师”和“资源提供者”这一角色上,站稳脚跟。

好雇主:“用心才能成就成功的企业”。我们的员工都心怀这种愿景,尽心竭力,不让顾客离开时不开心。我们也依此做决定,善待员工,不计成本。

经过研究,我们发现,信任这个概念几乎出现在我们所做过的每一次访谈当中。每当我们谈到管理实践、进入市场的策略、客户服务或者是销售周期等问题时,不可避免地,我们都会听到这样的回答:“这一切都可以归结为信任。”

今天的这篇文章,描述了成为一名领导者可能需要面对的内心恐惧,并且提供了一些制胜之道。以下,Enjoy:

业绩的提升:公司采用了给员工充分授权的经营方式(比如,剥夺管理者的决定权,并将该权力分配给一些个体或团队),为员工提供工作之外的学习机会,提高团队信任度(给团队足够的自主权,允许员工自行组队),或是组合利用上述方法,这样业绩才能得到提升。

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在近日的一次访谈中,Genius NetworkInternet Series创始人,亿万富翁John
Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的数据。

只有当企业着手给员工更多的自由时,业绩才能提升。

1.留下良好的印象

DeJoria表示,自己创立John Paul Mitchell
System的40年来,只有70名员工离开了这个公司。

第一章 成为一名创始人

想要建立丰富的人脉关系的核心技能就是信任,即使是对那些跟他没什么交集的人。这项技能非常的关键。Fralic表示,
你在结束和新人交谈时采取的方法能够为未来双方之间信任的建立打下良好的基础。具体应该怎么做呢?其实很简单——在结束交谈或会议时表现出对下次交谈的期待和乐观。

我们在谈的并不是几万人的大公司。据DeJoria介绍,John Paul Mitchell
System共有300名全职员工与800名兼职员工。然而,40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。

创始人思维:把自己看成是一名创始人;像创始人一样行动。

2.与进入最后一轮的面试者分享自己的近况

在访谈的最后,一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的:

办公室的设计:一条很长的走廊贯穿整个楼层,办公室分布在走廊两侧,这样走过大厅时同事之间就会碰到,不可避免地牵涉到彼此的工作中。

Zappacosta曾经在一篇文章中就如何为企业招聘到最优秀的管理人才发表过自己的一些看法。

创始人思维:你必须先决定自己想要成为一名创始人还是雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权而是做事的态度。

其中有一点就提到,他会在和主管面谈结束时分享一些信息,创造出一种信任的氛围,吸引任何一位潜在的优秀管理者。

当我想要填补一个职位空缺(无论是前台还是公司总裁)时,我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人,或者是有能力获得比我更强的技能的人…当你雇用了某个人,或者是让某些人进入管理职位,你都要保证训练他们,让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。

想要所处的环境使你和周围的人能够蓬勃进取,首先就要为这个环境负起责任。

为了让候选者更加的舒适,也为了能够更好地进行双向评估,Zappacosta会将他最近的工作与候选者进行全面的分享。

也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员,同样,公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。

第二章 文化可以把战略当早餐一样吃掉

3.好好利用员工入职的第一天

不过,要想管理一个“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。

谷歌10大信条:

在加入科技圈之前,Carly Guthrie曾经是享誉盛名的Thomas Keller Restaurant
Group(大名鼎鼎的French
Laundry餐厅的东家)的人力资源主管。她说:“这家公司对于顾客的用餐体验十分的重视,不会放过任何一个小细节。他们会提前考虑顾客的偏好以及可能存在的食物过敏情况。这种对于顾客的关注在现代社会是十分缺乏但又是十分重要的。不过,要想让顾客获得特别的、印象深刻的体验也的确需要付出很多。”

如果你为此感到有些担忧,HarvardBusiness
Review的一篇文章咨询了一些领导专家,为你们提供了一些实用建议,帮助你们学会如何管理比自己更有经验、更有能力的员工:

1、以用户为中心,其他一切自然水到渠成。

以下是几点对管理者的建议:

最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作,但如果你的直系下属比你更聪明呢?你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工?如果你和他们的专业技能不在同一个水平,你要如何指导他们?听听专家怎么说:

2、专心将一件事做到极致。

原则一:不要把第一次的会面安排在早上 9 点,可以选择 11
点再进行。这样员工就有足够的时间从睡眠中清醒,享用早餐咖啡,查阅邮件,并在会面之前做好充分的准备。

当你受到提拔,要担负的责任超出了你的领域范围,你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来,甚至是听不懂的问题。

3、越快越好。

到了会面的时候,你需要给予员工足够的关注,让他们放松心情,然后再把他们介绍给整个团队。

“如果你是个技术专家,你就会很清楚你在公司中的价值。“Leadership
Forum总裁兼CEO,《Reaching the Top》作者 Wanda
Wallance说,“但如果你自己并非内容方面的专家,或者不是‘最厉害’的内容专家,你就会纠结:‘我的价值何在?’”要找出这个问题的答案,需要改变心态。

4、网络上也讲民主。

原则二:主管一定要亲力亲为地带新员工参观公司,并把他们介绍给团队成员。这样每个成员都能够认识这名新员工,并热情地跟他介绍自己和自己的工作。

“你不再只是一个独立的贡献者,”哈佛商学院教授,《Being the
Boss》联合作者Linda
Hill说,“你的工作类似‘舞台布置’,这决定了你下属将会有比你更有经验,比你更处于行业前沿,比你更专业。”虽然这一开始会让你感到有些不安,但它预示着你的美好未来。

5、信息随时随地可得。

同时,团队成员在自我介绍时应该先介绍自己的姓名,然后在简要的概括自己的工作,这样新员工就能够很快地了解团队成员及他们的分工,从而更好地融入其中。

组织心理学家,《Smart Leaders, Smarter Teams》作者Roger
Schwarz说:“你在公司中的等级越高,人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。”以下是如何让这种转型更加完美的tips:i,感到担忧或不安是很自然的。“工作本来就是情绪化的,”Wallace说,“你领导的团队比你更了解这份工作,这的确很吓人。”Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。

6、赚钱不必作恶。

原则三:让新员工的第一天轻松一点。很多人在开始新工作的前一晚往往都睡不踏实,所以管理者应该注意这一点。

“如果没有人直接或间接地抱怨了你什么,你就该更深入地问问自己:这份恐惧究竟来自哪里?”Hill也同意这个观点,并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。

7、信息无极限。

你可以在安排一些会议,但要知道这位新员工在第一天需要接受的信息太多了——光是认识团队成员都要很久。你可以告诉这名员工:在第一周,你可以
5
点就下班。我们希望你可以像海绵一样不断地吸收学习,每天工作回去做好总结和反思,再迎接新的一天。

一方面,“如果你惊慌失措,其他人也会感知到。”另一方面,“如果你不敢指导一个更有经验的人,你最后可能就会故意冷落他。”

8、信息需求无国界。

即使你在面试时曾经他们说过“这份工作非常辛苦,甚至全部的生活都会被工作占满”,也不要让员工在入职第一周就体验这种生活。

▌寻求建议

9、认真不在着装。

撰写用户指南

试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。“与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧”能消除你的孤独感,还能给你带来解决问题的灵感,Wallace说。

10、追求无止境。

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Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值:“告诉他你的担心,问他为什么会选取你当这个领导者,你在这个职位上做出了什么贡献。”

谷歌文化三块基石:

Jay
Desai是医疗科技创企PatientPing的创始人兼CEO。PatientPing是他的第一家公司,因此管理这支
100 多人的团队——尤其是 7 个直接向他汇报工作的人十分让他头疼。

这并不是在“求表扬”,他补充道,“寻求上司的肯定是完全正当的行为,”而且得到的答案“能够让你看清自己的长处,明白上司对你的期待。”

1、使命:整合全球信息,使人人都能访问并从中受益。这样的使命使个人的工作有了意义,因为它不是一种商业目标而是一种道德目标。

在他的职业生涯中,他看到过很多优秀的团队因为误解甚至是信任危机而无法良好地开展工作。

▌努力学习

让员工与他们正在帮助的人见面是最有效的激励因素,即使会面只有几分钟。

于是,他写了一本和电饭锅或者摇篮附带的说明书类似的使用指南。这本小册子主要写了他认为最适宜的团队管理方案、工作中的一些失误、还有一些成功的经验等。

以前,上司是老师,而员工是学生,向上司学习并且完成“作业”。如今,“学习是双向的”——告诉你的下属你想向他们学习,并且慎重地“创造学习机会”。

2、透明: